ورود به پروژه های کلان اقتصادی باید با واقعیت ها و منابع موجود سازمان همخوانی داشته باشد/ نیروی انسانی کارآمد و شایسته سرمایه یک سازمان است/ توان رقابتی یک شرکت به میزان تولید آن وابسته است/ با منابع حاصل از واگذاری شرکتها، میتوانیم دولت را برای تکمیل پروژههای نیمه تمام یاری کنیم
دکتر علی محمدی، عضو هیات مدیره شرکت سرمایه گذاری گروه توسعه ملی در گفت و گو با روابط عمومی گروه اهداف و برنامه های وبانک را تشریح کرد.
دیدگاه شما نسبت به همکاریهای استراتژیک با سایر شرکتها و سازمانها و شرکای اقتصادی چیست و در چه حوزههایی بیشتر به این همکاریها توجه دارید؟
بدون شک همکاری استراتژیک با سایر شرکتها و بنگاههای مادر اقتصادی یکی از ضرورت های فعالیت در فضای اقتصادی و بنگاه داری است. لذا در جهت پیشرفت کشور، ناگزیر به همکاری و هماهنگی بین واحدهای اقتصادی هستیم. همانطور که همکاری قوای سه گانه و همدلی میان هیات دولت و مدیران اجرایی کشور از ضرورت های اداره کشور محسوب می شود.در حال حاضر در گروه توسعه ملی طرح های بزرگی از جمله پتروشیمی قشم را در دست اجرا داریم که به تنهایی قادر به تامین منابع مالی و اجرای آن نیستیم و از سوی دیگر طرح های کلانی هم در دیگر هلدینگ ها همچون شستا ،خلیج فارس، غدیر و … وجود دارد که آنها نیز به تنهایی قادر به انجام آن طرحها نیستند و در جهت پیشبر آن اهداف نیازمند همکاری و مشارکت با سایر هلدینگها و بنگاه های اقتصادی کشور هستند.
در پروژه های بزرگی چون پترو پالایش شهید سلیمانی و پتروشیمی قشم، علاوه بر کمبود منابع مالی، توان تخصصی لازم برای اجرای این پروژه ها وجود ندارد و برای به ثمر نشستن این طرح ها نیازمند همکاری با سایر هلدینگ های تخصصی مانند خلیج فارس و تاپیکو هستیم تا با همکاری و بهره مندی از توان تخصصی آنها شاهد حصول نتایج مطلوب از اجرای این پروژه ها باشیم. بنای ما در گروه توسعه ملی، توسعه و اجرای طرح های جدید در جهت پرهیز از روزمرگی با مشارکت با سایر هلدینگ ها و بنگاه های اثرگذار اقتصادی کشور است.
به عنوان عضو هیات مدیره گروه توسعه ملی معتقد هستم که طرحهای جدید به ویژه طرحهای میلیارد دلاری تکلیفی را نپذیریم. زیرا با علمی که به منابع شرکت دارم میدانم که امکان تکمیل این طرحها وجود ندارد و حضور ما در این طرح ها همچون پترو پالایش شهید سلیمانی که در ابتدا یک طرح ۱۰ میلیارد دلاری بوده است، هم سبب شکلگیری امید بیهوده به اجرای طرح میشود و هم در بلند مدت به دلیل نبود منابع و عدم اجرای پروژه مردم و دولت را از ما ناامید می کند.
بنابراین بهتر است با توجه به گستردگی هلدینگ و عدم کفایت منابع، به طرح های کلانی که امکان اجرای آن را نداریم ورود نکنیم.
به عنوان یکی از اعضای هیأت مدیره، مهمترین چالشهای کلانی که شرکت سرمایهگذاری گروه توسعه ملی در حال حاضر با آنها مواجه است، چیست و چه برنامه ای در جهت رفع این موانع پیش بینی شده است؟
مهمترین چالشی که در سالهای گذشته هم گروه توسعه ملی و هم سایر هلدینگها با آن روبرو بودهاند مسئله انتصابات فرمایشی برخی مدیران غیر متخصص و عدم ثبات مدیریتی است. اگر روند و جریان انتصابات را در شرکتهای مختلف بررسی میکنیم شاهد این هستیم که تقریباً ضوابط مشخصی برای انتصابات در شرکتها وجود ندارد و آزمونی هم برای انتصابات گرفته نمیشود. این رویه نه خاص این دوره و نه هیچ دوره دیگری است و تقریباً همیشه همین روال چه در مورد این گروه و چه در سایر هلدینگ های کشور حاکم بوده است.
البته این موضوع به معنی این نیست که همه انتصابات انجام شده دارای اشکال است یا کمیته انتصابات در همه هلدینگهای صنعتی و اقتصاد یک کشور فرمایشی است و سفارشی عمل میکند. اما تجربه های تلخی از این دست اتفاقات وجود دارد که در یک برهه زمانی حضور بعضی مدیران سفارشی در پستهای کلیدی، سرنوشت ناگواری را برای هلدینگها رقم زده است. متاسفانه در سال های گذشته اینگونه موارد در زیر مجموعههای گروه توسعه ملی هم وجود داشته است. بطور مثال در دو مورد خاص، حضور مدیران سفارشی، بیتجربه و بدون دانش سبب آسیب جدی به دو مجموعه بزرگ شد که با گذشت چندین سال و علی رغم انتصاب مدیران شایسته و توانمند در آن شرکت ها، هنوز با رسیدن به وضعیت مطلوب فاصله داریم.
در نقطه مقابل هلدینگ سرمایه گذاری و توسعه صنایع سیمان ما به دلیل ثبات مدیران و بهره مندی از مدیران با تجربه و دارای سابقه در صنعت سیمان، کاملاً در سالهای اخیر موفق عمل کرده است و در چند سال اخیر شاهد کمترین چالش در آن مجموعه بودهایم.
با توجه به واقعیت ها و تجارب گذشته به عنوان هیات مدیره گروه توسعه ملی همیشه به ثبات مدیران کارآمد و عدم جابجایی ایشان و جلوگیری از حضور مدیران بیسابقه و فاقد کیفیت سفارشی در پستهای کلیدی اصرار داریم و توصیه میکنیم که حتی اگر فشار زیادی برای جذب یک نیرو وجود دارد، برای حفظ آینده شغلی آن فرد و هم جلوگیری از به وجود آمدن مشکلات عدیده برای صنعت، فرد مورد نظر در ابتدای جذب در یک شرکت کوچک تر به عنوان مدیر میانی منصوب و پس از گذراندن آموزش های لازم و کسب تجربه، در صورت شایستگی در سطوح مدیریتی بالاتر قرار گیرد.
البته باید به تدبیر سال های اخیر بانک ملی ایران در خصوص دستورالعمل انتصاب مدیران هم تبریک گفت. زیرا هم کمیته انتصابات جلو برخی ورودها را می گیرد و هم در کانون ارزیابی بانک ملی، گروهی از کارشناسان و مشاوران خبره حضور دارند که تلاش می کنند تا مانع ورود افراد غیر متخصص و نابلد را سد کنند و به این ترتیب مانع ورود درصدی از نیروهای سفارشی فاقد تجربه به شرکت ها می شوند.
چه توصیهای به مدیران شرکتهای زیر مجموعه دارید؟
با توجه به تجربه و سوابقی که در حوزه شرکتی دارم لازم میدانم چند نکته را به همکاران عزیز منتقل کنم. نخست آنکه نیروی انسانی کارآمد و شایسته سرمایه یک سازمان است. بنابراین بیش از هر چیزی به منابع انسانی و ایجاد انگیزه به سرمایه های انسانی و استفاده بهینه از ایشان بیندیشید. شاید بتوان با عقب ماندگی در تکنولوژی و یا کمبود منابع مالی به اداره یک شرکت پرداخت ، اما با نبود نیروی انسانی کارآمد نمیتوان یک شرکت را به نحو مطلوبی اداره کرد. نیروی انسانی کارآمد هم راهی برای حل همه مشکلات می یابد و هم می تواند خلا تجهیزات پیشرفته و منابع مالی و سایر نیازمندی های سازمان را پر کند.
نکته دوم اهمیت به رفاه پرسنل است. نیازی نیست که داعیه اداره کشور را داشته باشیم. هر کدام از ما در هر سطحی و شرکتی که مسئولیت داریم، همین که بتوانیم شرکت خود و معیشت کارکنان آن مجموعه را اداره و تامین کنیم کافی است. اگر همه ما تلاش کنیم که رفاه پرسنل خود را تامین کنیم خود به خود رفاه کشور و مردم آن نیز تامین میشود.
توصیه سوم اهمیت دادن به طرحهای توسعه و استفاده از تکنولوژیهای جدید است. اینکه تولیدات یک کشور در دنیا طرفدارانی دارند و از تولیدات یک کشور دیگر استقبالی صورت نمی پذیرد به دلیل به روز بودن اولی و به روز نبودن دیگری است. یکی تلاش میکند با استفاده از تکنولوژی جدید هر روز محصولی جدید بسازد و دیگری می کوشد در یک بازار ثابت و مشخص و با یک محصولی که در سابق خریدارانی داشته است ادامه مسیر دهد. اولی به مرور زمان تقویت و بازارها را تصاحب میکند و دومی به مرور زمان از بازار رقابتی حذف می شود. لذا شرکتها اگر به طرح های توسعه توجه نکنند توان رقابتی خود را در بلند مدت از دست میدهند. پس باید بخشی از درآمدشان را صرف طرحهای توسعه کنند تا در بلند مدت بتوانند با دیگر بنگاه ها رقابت کنند.
نکته چهارم این است که تولید مقدس است. همه چیز در تولید خلاصه میشود. لذا باید توجه ویژه ای به بخش تولید داشته باشیم.
ارتباط معناداری ما بین میزان رفاه یک کشور با میزان تولید آن کشور وجود دارد. توان رقابتی یک شرکت به میزان تولید آن وابسته است. اثرگذاری یک بنگاه اقتصادی در میزان اشتغال کشور و یا امکان حفظ اشتغال موجود همگی با میزان تولید آن ارتباط دارد. لذا تولید را باید خط قرمز خود بدانیم.
و نکته بعدی ضرورت و اهمیت برقراری ارتباط انسانی موثر با کارکنان داخل سازمان و مدیران شرکتهای دیگر است. مدیرانی که پشت روسای دفاتر خود پنهان میشوند یا آنهایی که همه تلاششان مطرح شدن در رسانهها است احتمالاً از فضای واقعی کار دور هستند و محل کار فعلی خود را کاروانسرای موقتی میدانند. مدیران در هر حال باید تلاش کنند پاسخگوی همکاران خود باشند و بتوانند به موقع با مدیران شرکتهای دیگر نیز ارتباط برقرار کنند، زیرا برای همافزایی و اجرای پروژههای مشترک نیاز به شکل گیری روابط قوی بین مدیران واحدها هستیم تا از بروز مشکلات در سازمان جلوگیری کنیم.
دیدگاه شما در خصوص آینده رشد و توسعه گروه چیست؟
در راستای رعایت قانون به ویژه ماده ۱۶ قانون رفع موانع تولید، واگذاری شرکتها از ضرورت های گروه توسعه ملی است. تاکیدات جناب آقای دکتر نجارزاده مدیرعامل محترم بانک ملی ایران و جناب آقای دکتر مدنی زاده وزیر محترم اقتصاد این است که شرکتها را برای قوانین بالادستی به بخش خصوصی واگذار کنیم. بنابراین در بلند مدت شاهد کاهش چشمگیر تعداد شرکتهای حاضر در هلدینگ خواهیم بود، اما به عنوان گروه توسعه ملی امکان مشارکت در تکمیل طرحهای نیمه تمام پروژههای مرتبط با فعالیتهای بانکی و پروژههای دانشبنیان را در دستور کار خواهیم داشت.مکلف هستیم با منابع حاصل از واگذاری شرکتها، دولت را برای تکمیل پروژههای نیمه تمام یاری کنیم و به عنوان یک هلدینگ پیشرو در ارائه خدمات به شرکتهای دانش بنیان تبدیل شویم، که البته این اقدام در کنار فرصتهای بسیاری که به همراه خواهد داشت ریسکهایی را نیز دارد که با تغییر نگاه به موضوع سرمایهگذاری دانش بنیان و افزایش ریسکپذیری به اهداف مورد نظر خواهیم رسید.
